Kuntajohtaminen

Kuntalaki luo puitteet kunnan johtamisjärjestelmälle. Se mahdollistaa laajasti useat erilaiset johtamis- ja organisaatiomallit. Jokaisessa mallissa kunnan päätösvaltaa käyttää asukkaiden valitsema valtuusto.

Valtuusto päättää kunnan koko johtamisjärjestelmästä. Siihen kuuluu mm. hallinnon rakenne eli organisaatio sekä se, miten toimivalta ja tehtävät jaetaan eri toimijoiden kesken.

Kuntalain mukaan pakollisia toimielimiä ja toimijoita kunnassa ovat ainoastaan valtuusto, kunnanhallitus, tarkastuslautakunta, keskusvaalilautakunta.  Näiden lisäksi valtuusto asettaa lautakuntia ja johtokuntia.

Vaihtoehtoisilla malleilla on erilaisia vaikutuksia toimielinten välisen vallan ja vastuun jakautumiseen.

Perinteinen malli

Valtuusto käyttää ylintä päätösvaltaa ja toimii kunnan strategisen päätösvallan käyttäjänä. Kunnanhallitus valmistelee ja täytäntöön panee valtuuston päätökset sekä johtaa kunnan hallintoa.

Eri hallinnonalojen lautakunnat vastaavat hallinnonalansa päätöksenteosta, asioiden valmistelusta kunnanhallitukselle ja valtuustolle sekä niiden päätösten täytäntöönpanosta. Lautakunnat toimivat kunnanhallituksen alaisuudessa.

Lautakuntia on koottu yhteen siten, että kunnan keskeiset hallinnon alat – sosiaali- ja terveys, opetus- ja kulttuuri, tekniikka ja ympäristö – ovat usein yhden lautakunnan alaisina. Toinen malli lautakuntien organisointiin on niin kutsuttu elämänkaarimalli. Elämänkaarilautakunnat vastaavat johonkin kuntalaisen elinkaaren vaiheeseen liittyvistä palveluista, esimerkiksi lasten, aikuisväestön tai vanhusväestön palveluista.

Valtuusto-kunnanhallitus -malli

Tämä malli on typistetty versio perinteisestä mallista. Kunnanhallitus hoitaa myös lautakuntien tehtävät niin pitkälle kuin laki antaa mahdollisuuden. Malli on käyttökelpoinen silloin, kun kunnan omana toimintana hoidettavat tehtävät ovat vähäisiä laajan kuntien välisen yhteistyön vuoksi (esim. sosiaali- ja terveyspalvelut sekä opetus- ja kulttuuritehtävät kuntien yhteistyönä hoidettuja). Kunnassa säilyy lakisääteisesti pakolliset lautakunnat, kuten tarkastuslautakunta, keskusvaalilautakunta sekä lupa- ja valvonta-asioista vastaava lautakunta.

Valiokuntamalli

Tässä mallissa perinteiset lautakunnat korvataan valtuutetuista koostuville valiokunnilla. Toisin sanoen valtuusto työskentelee valiokuntiin jakaantuneena.

Valiokuntamalli korostaa vaaleilla valittujen luottamushenkilöiden asemaa kunnan päätöksenteossa ja päätösten valmistelussa sekä poliittisen vastuun toteutumista. Ajatuksena on, että valiokuntien jäsenet pääsevät vaikuttamaan asioihin varhaisessa vaiheessa. 

Valiokuntamallista on käytössä kahdenlaista toimintatapaa. Valtuuston asema suhteessa kunnanhallitukseen vahvistuu mallissa, jossa valiokuntien toimivat perinteisten lautakuntien tapaan päätöksiä tekevinä toimieliminä. Kunnanhallituksen asemaa korostava valiokuntamallissa, jossa valiokunnilla ei ole virallista päätösvaltaa, eikä niille ole delegoitu viranomaistehtäviä vaan valiokunnat toimivat ns. valmistelevina toimieliminä.

Kunnassa säilyy lakisääteisesti pakolliset lautakunnat, kuten tarkastuslautakunta, keskusvaalilautakunta sekä lupa- ja valvontalautakunta -asioista vastaava kunta.

Puheenjohtajamalli

Tässä mallissa kunnanhallitus muodostuu lautakuntien puheenjohtajista (ainakin osittain). Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että lautakuntien puheenjohtajat nimetään hallituksen jäsenistä. Malli voidaan toteuttaa joko perinteisen mallin tai valiokuntamallin pohjalta.

Kun lautakuntien puheenjohtajiksi valittavat hallituksen jäsenet ovat yleensä myös valtuutettuja, näistä puheenjohtajista tulee joko koko- tai osa-aikaisia luottamushenkilöitä.

Mallin myötä luottamushenkilöjohtamisen merkitys kunnan kokonaisohjauksessa korostuu. Toisaalta valta ja vastuu keskittyvät kunnanhallitukseen ja muutamille luottamushenkilöille.

Kunnanjohtajan johtajasopimuksen tarkoitus, sisältö ja laadintaprosessi 

Julkaisimme Kuntaliitossa huhtikuussa 2024 kunnanhallituksen puheenjohtajille suunnatun suomenkielisen ohjeistuksen johtajasopimuksen laadintaan ja säännöllisten tavoite- ja kehityskeskustelujen käymiseen. 

Ohjeistuksella pyrimme selkiyttämään johtajasopimuksen tarkoitusta, sisältöä ja laadintaprosessia. Lisäksi ohjeistus sisältää johtajasopimuksen liitteenä olevan kunnanjohtajan vuosittaisten tavoitteiden päivittämisen osana tavoite- ja kehityskeskustelua sekä ohjeistuksen kunnanjohtajan irtisanoutumiseen johtajasopimuksen mukaisesti.

Johtajasopimuksessa sovitaan kunnan johtamisen edellytyksistä ja pelisäännöistä 

Kuntalaki edellyttää, että kunnan ja kunnanjohtajan välillä tehdään johtajasopimus, jossa sovitaan kunnan johtamisen edellytyksistä ja pelisäännöistä. Sopimukseen voidaan ottaa määräyksiä myös kunnanjohtajan ja kunnanhallituksen puheenjohtajan työnjaosta. Käytännössä työnjakomääräykset annetaan kunnan hallintosäännössä, mutta johtajasopimuksella poliittisen ja ammattijohdon välistä yhteistyötä voidaan selkeyttää ja parantaa.

Kuntalaissa on säädetty mahdollisuudesta ottaa johtajasopimukseen määräyksiä menettelytavoista, joilla kunnanjohtajan viran hoitamiseen liittyvät erimielisyydet ratkaistaan kuntalaissa säädetyn menettelyn sijasta. Tällöin voidaan sopia myös kunnanjohtajalle maksettavasta erokorvauksesta tilanteessa, jossa kunnanjohtaja todetun luottamuspulan seurauksena irtisanoutuu vapaaehtoisesti. On huomattava, että erokorvaus ei ole mikään kultainen kädenpuristus vaan kompensaatiota kunnanjohtajan muita kunnan viranhaltijoita heikommasta irtisanomissuojasta.

Johtajasopimuksen sisällöstä säädetään kuntalaissa vain yleisellä tasolla, joten loppupelissä kunnat voivat itse päättää sopimuksen sisällöstä omien tarpeidensa mukaan. Johtajasopimuksessa olisi kuitenkin hyvä sopia kunnanjohtajan tavoite- ja arviointikeskustelusta sekä siitä, ketkä poliittisesta johdosta keskusteluun osallistuvat ja mihin mennessä vuosittain keskustelut pidetään. Johtajasopimuksessa voidaan myös sopia mahdollisesta ylimääräisestä tai aikaistetusta tavoite- ja arviointikeskustelusta mahdollisten johtamiskriisien ehkäisemiseksi. Kunnanjohtajan tavoite- ja arviointikeskustelut palvelevat sekä poliittista johtoa että kunnanjohtajaa.

Sopimuksen osapuolet, hyväksyminen ja tiedottaminen 

Kunnanhallitus on toimielimenä kunnanjohtajan esimies, mutta operatiivinen esihenkilövastuu on kunnanhallituksen puheenjohtajalla. Johtajasopimusprosessissakin kuntaa edustaa kunnanhallituksen puheenjohtaja, joka vastaa sopimusluonnoksen valmistelusta ja käy sopimusneuvottelut kunnanjohtajan kanssa samoin kuin muut tarvittavat keskustelut. Hän myös huolehtii muiden hallituksen jäsenten ja valtuuston puheenjohtajiston kytkemisestä valmisteluprosessiin.

Johtajasopimuksen hyväksyy kunnanhallitus, ja se viedään tiedoksi valtuustoon. Laissa ei säädetä määräajasta, jossa johtajasopimus on tehtävä. On kuitenkin perusteltua, että johtajasopimuksen valmistelu aloitetaan jo rekrytointivaiheessa ja sopimus hyväksytään virkasuhteen käynnistymisen yhteydessä.

Sopimuksesta tiedotetaan kunnan luottamushenkilöitä, henkilöstöä ja asukkaita.

Johtajasopimuksen kokonaisarviointi tulisi tehdä vähintään valtuustokausittain, ja päivittäminen ainakin aina strategian päivittämisen yhteydessä. 

Lopuksi on muistettava, että sopimukset sitovat, niin myös johtajasopimus, joten sitä voidaan muuttaa vain kummankin sopimusosapuolen – kunnan ja kunnanjohtajan – allekirjoituksin. Mikäli sopimus on ristiriidassa lain kanssa, noudatetaan lakia.

Ohjeistus sopimuksen laatimiseen ja kehityskeskusteluihin

Julkaisimme Kuntaliitossa huhtikuussa 2024 kunnanhallituksen puheenjohtajille suunnatun suomenkielisen ohjeistuksen johtajasopimuksen laadintaan ja säännöllisten tavoite- ja kehityskeskustelujen käymiseen. 

Ohjeistuksella pyrimme selkiyttämään johtajasopimuksen tarkoitusta, sisältöä ja laadintaprosessia. Lisäksi ohjeistus sisältää johtajasopimuksen liitteenä olevan kunnanjohtajan vuosittaisten tavoitteiden päivittämisen osana tavoite- ja kehityskeskustelua sekä ohjeistuksen kunnanjohtajan irtisanoutumiseen johtajasopimuksen mukaisesti.

Tutustu julkaisuun "Kunnanjohtajan johtajasopimus sekä tavoite- ja kehityskeskustelut" (2024). 

Kunnan toiminnan strateginen johtaminen edellyttää johtamisen eri ulottuvuuksien huomioimista. Kuntajohtamisen näkökulmia ei voida nähdä pelkästään toisistaan erillisinä johtamisen paradigmoina, vaan kuntajohtamisessa yhdistyvinä näkökulmina. Näistä jokainen edellyttää relevanttia tietoa sekä sen yhdistämistä kunnan kokonaisvaltaiseen tiedolla johtamiseen. Johtamisen eri näkökulmat korostuvat eri keinoissa edistää kuntastrategiassa linjattuja tavoitteita.

Kuntajohtaminen on yksi kokonaisuus, joka muodostuu mm. seuraavista toisiaan täydentävistä näkökulmista:

• kuntayhteisön näkökulma
• muutoksen näkökulma
• hyvinvoinnin näkökulma
• elinvoiman näkökulma
• konserninäkökulma
• talousnäkökulma
• prosessi- ja laatunäkökulma
• ohjelma- ja projektinäkökulma
• eettinen näkökulma
• verkostonäkökulma
• innovaationäkökulma
• henkilöstönäkökulma.

Kuntayhteisön näkökulma

Kuntayhteisön näkökulma korostaa johtajuutta kuntalaisten ja kuntayhteisön suuntaan sekä kuntayhteisön omaa vaikutusvaltaa kunnan toimintaan ja päätöksentekoon. Kuntalaisten vaaleissa valitsemalla valtuustolla on tärkeä paikallisyhteisön vuorovaikutusta ja kehitystä aktivoiva rooli. Tämä tarkoittaa strategisesti merkittävien asioiden tunnistamista, analysointia, päätöksentekoa ja arviointia. Kuntayhteisön johtamisesa on yhä tärkeämpää huolehtia kuntalaisten monipuolisista osallistumiskeinoista.

Kuntayhteisön johtamisessa johtavilla luottamushenkilöillä on yhä suurempi rooli. Esimerkiksi pormestarijärjestelmä sekä etenkin suurissa kaupungeissa yleistyvät osa- tai kokoaikaiset hallituksen ja valtuuston puheenjohtajat ovat osoituksia siitä, että kuntayhteisön johtamiseen liittyy yhä enemmän johtaviin luottamushenkilöihin henkilöityvää johtajuutta.  

Muutoksen näkökulma

Muutosjohtaminen on toiminnan uudelleen suuntaamista strategiassa linjatulla tavalla. Muutosjohtamiseen liittyy eri tasoja ja työkaluja. Kuntien muutokset voidaan jakaa karkeasti neljään tasoon:

1. kunta- ja palvelurakennemuutoksiin,

2. johtamisjärjestelmiin ja organisaatiorakenteisiin,

3. palvelujen järjestämis- ja tuottamistapoihin  sekä
4. palveluprosesseihin.

Työntekijöiden työpanos on muutosten läpiviennissä tärkein voimavara.  Muutos-johtaminen on nähtävä monikerroksisena tehtävänä, jossa yhdistyvät tiedot ja taidot johtaa muutosprosessia tavoitetietoisesti, kekseliäisyys ongelmatilanteissa sekä tilan antaminen muutosprosessin herättämien erilaisten tunteiden työstämiselle. Myöskään organisaation perustehtävä ei saa hukkua muutoksen jalkoihin. Läsnä oleva johtajuus ja esimerkin näyttäminen ovat keskeisessä asemassa muutoksen onnistumisessa. 

Hyvinvoinnin näkökulma

Hyvinvoinnin näkökulma korostaa poikkihallinnollista hyvinvointi-

tavoitteiden huomioimista osana kuntajohtamista. Tämä tarkoittaa toisin sanoen hyvinvointinäkökulman huomioimista osana kunnan strategista johtamista ja siihen liittyviä menettelyitä sekä siitä johdettavaa toimintaa. Hyvinvoinnin edistämisen suunnittelu, organisointi, vaihtoehtojen arviointi, strategiset päätökset sekä toiminnan seuranta ja arviointi koskettavat siis koko kuntaorganisaatiota.

Elinvoiman näkökulma

Elinvoiman näkökulma liittyy kunnan kokonaisvaltaiseen kehittämiseen ja jatkuvaan uudistumiseen. Paikallisen elinvoiman kehittäjänä kunta tunnistaa toimintaympäristön muutokset, oman alueensa vahvuudet, sopeuttaa oman toimintansa uusiin vaateisiin sekä aktivoi kuntalaiset, yritykset ja muut toimijat yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Lisäksi kunta kanavoi yhteen alueensa kehittymispotentiaalit kytkemällä yhteen hallinto-organisaation ja muut paikallisyhteisön toimijat.

Elinvoimajohtamisen toimenpiteillä kunta luo sellaisen toimintaympäristön, jossa paikallistalous kehittyy ja joka on kuntalaisten, yritysten ja muiden toimijoiden kannalta vetovoimainen ympäristö. Elinvoimajohtamisessa otetaan huomioon, että paikalliseen elinvoimaan vaikuttavia päätöksiä voi syntyä kaikilla hallinnon aloilla. 

Konserninäkökulma

Konserninäkökulmasta katsoen kuntaorganisaatio on monialainen konserni, joka muodostuu erilaisten sisäisten ja ulkoisten yksiköiden kokonaisuudesta. Kuntakonsernia johdetaan kuntastrategialla ja sitä toteuttavilla ohjelmilla (kuten omistajapoliittinen ohjelma ja palvelujen järjestämisohjelma). Kunnan konsernimaisen toiminnan pelisäännöt määritellään usein konserniohjeissa tai muussa vastaavassa ohjeistuksessa. Konsernijohtamisen tarkoituksena on nivoa kuntakonsernin yksiköt yhteen siten, että ne toteuttavat yhteistä kuntastrategiaa ja toimivat koko konsernin kannalta parhaalla mahdollisella tavalla.

Talousnäkökulma

Talousnäkökulma liittyy aina viime kädessä kunnan talouden ja toiminnan tasapainoiseen kehittämiseen. Kunnan rahavirta muodostuu tuloista ja menoista. Kunnan talousjohtaminen on rahavirran säätelyä niin, että pitkällä aikavälillä vuosikate ja vakavaraisuus takaavat perustehtävien toteuttamisen paikallisesti hyväksyttävällä kunnan asukkaiden verorahoituksella. Kunnan talouden tasapainoon liittyy kuntalaissa säädettyä normitusta ja sääntelyä. Talousjohtamisen tärkeimmät instrumentit ovat kuntastrategian lisäksi siihen mahdollisesti liittyvä talouden tasapainottamisohjelma tai tuottavuusohjelma sekä kunnan talousarvio ja -suunnitelma.

Prosessi- ja laatunäkökulma

Prosessinäkökulma korostaa menettelyitä, joilla tunnistetaan ja kehitetään tärkeitä toimintojen ja palvelujen ketjuja, eli prosesseja. Prosessijohtaminen voi määriteltyjen ydin- ja tukiprosessien ja niiden välisten rajapintojen johtamista ja/tai myös organisoitumista prosessien mukaisesti. Kuntien prosessiorganisoitumistapoja ovat mm. elämänkaarimallin mukainen prosessiorganisaatio.

Laatunäkökulma korostaa asiakaslähtöisyyttä, jatkuvan parantamisen ideaa, prosessimaista toimintaa ja johtamista, verkostomaista ja kumppanuuteen perustuvaa toimintatapaa, henkilöstön osallistumista ja kehittämistä sekä johdon sitoutumista laadun johtamiseen. Kunnat käyttävät laatujohtamisen arviointityökaluina tällä hetkellä kansainvälisiä toiminnan kehittämisen arviointimalleja, kuten CAF ja EFQM sekä erilaisia itsearviointimenetelmiä.

Ohjelma- ja projektinäkökulma

Ohjelma on määräaikainen projekteista ja toimenpiteistä muodostuva kokonaisuus, jota johdetaan koordinoidusti jonkin laajan päämäärän saavuttamiseksi. Ohjelmat viritetään kunnissa usein jotakin tai joitakin kuntastrategiassa tehtyjä linjauksia tai osa-alueita toteuttamaan. Tällöin puhutaan strategian toteuttamisohjelmista. Usein strategian toteuttamisohjelmat ja niiden mukaiset toimenpiteet ovat poikkihallinnollisia, ja koskettavat kaikkia tai useita kunnan toimialoista. Niiden laatiminen ja johtaminen edellyttää monitoimijaisuutta sekä verkostoitumista sekä kunnan sisällä että usein myös kuntaorganisaation ulkopuolella. Esimerkiksi kuntapalvelujen järjestäminen ja kehittäminen, hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen, kestävä kehitys, kilpailukyky, omistajapolitiikka, talouden tasapainottaminen jne. ovat keskeisiä osa-alueita, joiden kehittämistä voidaan parhaiten lähestyä poikkihallinnollisten ohjelmien kautta.

Ohjelmat muodostuvat useista projekteista. Näin ohjelman piiriin perustetaan tai nivotaan yhteen sen tavoitteita omalta osaltaan toteuttavia projekteja. Samalla projektien koordinaatiosta uskotaan saatavan lisäarvoa: kustannustehokkuutta, projektiyhteistyötä esimerkiksi hankinnoissa, projektien keskinäisten ongelmien ratkaisufoorumia sekä henkilökunnan osaamisen hyödyntämistä yli yksittäisten projektien. Projektien johtamiseen ja salkutukseen on olemassa useita apuvälineitä.

Eettinen näkökulma

Arvokeskustelu ja eettiset periaatteet nostavat päätään niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla. Kunnan eettinen johtaminen on yleisesti hyväksyttyjen ja oikeudenmukaisten toimintaperiaatteiden mukaista toimintaa.

Kaksi tärkeää eettistä johtamista vahvistavaa tekijää ovat esimerkillä johtaminen ja eettiset koodit. Koodeja on helppo luoda, mutta avainasemassa on niiden noudattamista tukeva kulttuuri. Organisaation eettisyyteen voidaan suhtautua useilla eri tavoilla. Toisessa ääripäässä on minimitaso, jossa riittää lain tuomat raamit, toisessa päässä eettinen johtaminen, joka on avointa esimerkillä johtamista. Eettisesti tarkasteltuna pelkkien tavoitteiden saavuttaminen ei riitä. Olennaista on myös se, että ne saavutetaan hyväksytyin keinoin, eli noudattaen eettisiä toimintatapoja.

Verkostonäkökulma

Verkostoja on löydettävissä kaikkialta kunnan toiminnassa. Jo pelkästään kuntien perustehtävän ja toiminnan laaja-alaisuus asettaa ne erilaisten verkostojen keskiöön. Verkostot koostuvat monista erilaisista kansallisen, alueellisen ja paikallisen tason toimijoista. Ne voivat olla niin poliittisia tahoja kuin julkisia ja yksityisiä organisaatiotakin, joilla on myös erilaisia, jopa vastakkaisia, tavoitteita ja intressejä. Verkostot ovat myös enemmän tai vähemmän itsenäisiä, eikä valtiolla tai kunnalla ole etuoikeutta johtaa niitä, vaikka ne voivatkin niihin epäsuorasti vaikuttaa. Tästä seuraakin verkostojen johtamisen vaikeus.

Erilaiset verkostot vaativat erilaista hallintaa. Kunta voi pyrkiä verkostojen ydintoimijaksi, johtamaan verkostoja vuorovaikutuksen tai resurssien jaon avulla.  Myös kunnanjohtajien ja poliitikkojen roolit eroavat verkostojen hallinnassa. Perinteisin tapa on osallistua verkostojen päätöksentekoon poliittisten edustajien kautta, kunnanjohtajien rooli korostuu erityisesti verkostojen edistämisessä.

Verkostoja voidaan käyttää yhteistyön hallinnan lisäksi myös oppimisen, kehittämisen ja innovaatiotoiminnan välineenä. Niiden avulla voidaan siirtää tietoa, parhaita käytäntöjä ja luoda uutta tietoa. Suurten muutosten aikana päätöksentekijät voivat siirtyä verkostojen johtamisesta vielä askeleen pidemmälle,  verkostoimispolitiikkaan ja rakentaa suunnitelmallisesti uusia yhteistyösuhteita ja verkostoja ratkaisemaan yhdessä monimutkaisia ongelmia.

Innovaationäkökulma

Innovaatioilla tarkoitetaan uusia tai parempia käyttöönotettuja toimintatapoja, käytäntöjä, palveluja tai prosesseja. Innovaatiojohtamisen tehtävänä on luoda sellaiset puitteet, joiden avulla kunnassa ja sen yhteistyöverkostossa olevat ideat ja luovuus saadaan suunnattua kuntayhteisöä ja -organisaatiota uudistavaksi voimaksi.

Johtajuus onkin yksi keskeisimmistä innovatiivisuuteen vaikuttavista tekijöistä. Innovaatioiden kehittämisessä johtaminen on lähtökohdiltaan erilaisten toimijoiden ja intressien yhteensovittamista. Tämä tarkoittaa esimerkiksi kuntalaisten, yritysten, kolmannen sektorin organisaatioiden ja korkeakoulujen ottamista mukaan kunnan kehittämiseen.

Sekä poliittinen että viranhaltijajohto ovat kunnissa tapahtuvan innovaatiotoiminnan organisoitumisen, resurssien suuntaamisen ja mahdollisuuksien luomisen muodossa erittäin keskeisessä roolissa.

Henkilöstönäkökulma

Henkilöstöjohtamisella vaikutetaan sekä palvelujen tuloksellisuuteen että henkilöstön työelämän laatuun, mikäli se on strategista ja toimii hyvin käytännön esimiestyössä. Henkilöstöjohtaminen on tuloksellista, kun se on osa koko kuntaorganisaation toimintaa.

Henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan:

• henkilöstövoimavarojen johtamista
• työelämä suhteiden hoitamista
• johtajuutta

Henkilöstövoimavarojen johtamisen tavoitteena on edistää sitä, että kuntaorganisaatiolla on osaa, motivoitunut, sitoutunut ja muutoskykyinen henkilöstö. Työhyvinvoinnin edistäminen ja johtamisosaamisen kehittäminen ovat henkilöstöjohtamisen tärkeimpiä haasteita tälläkin hetkellä. Työelämäsuhteiden hoitaminen sopimus- ja yhteistoiminnalla on osa henkilöstöjohtamista. Henkilöstön osallistuminen ja vaikutusmahdollisuudet omaan työhönsä lisäävät työn merkittävyyttä ja työhön sitoutumista. Menestyvissä työpaikoissa on hyvää henkilöstöjohtamista ja niiden johtaminen on osallistavaa ja keskustelevaa. Yhteistä menestyville työpaikoilla on se, että ne ovat työelämän moniosaajia. Ne ovat oppivia ja asiakaskeskeisiä. Niissä arvostetaan ihmisiä, osaamista sekä yksikkö- ja tehtävärajat ylittävää toimintaa. Niissä huolehditaan hyvinvoinnista ja hyvästä ilmapiiristä, mikä puolestaan vaikuttaa innovatiivisuuteen ja intoon tehdä työtä. Ne ovat myös tehokkaita, vaikka tehokkuutta ei pidetä itseisarvona.

Kunnan johtaminen on kunnan asukkaiden itsehallinnon toteuttamista, jossa valtuuston tehtävänä on linjata kunnan toiminnan päämäärät ja tavoitteet. Jokainen kunta päättää hallinto- ja johtamismallistaan kunnallisen itsehallinnon turvaamana.

Kunnan itsehallinnollisen olemuksen ja laajan tehtäväkentän vuoksi johtamistehtävät kunnassa jakaantuvat luottamushenkilö- ja ammattijohtamiseen: valtuustoissa, hallituksissa ja lautakunnissa toimiville luottamushenkilöille että kunnanjohtajille, muille johtaville viranhaltijoille ja lähiesimiehille. Tätä asetelmaa kutsutaan kunnan kaksoisjohtamiseksi tai dualistiseksi johtamiseksi.

Kaksoisjohtamisessa luottamushenkilöiden tehtävänä on panna asioita vireille, asettaa tavoitteita ja tehdä päätöksiä, valvoa päätösten toteutumista sekä kantaa poliittista vastuuta yhteisistä asioista ja paikallisesta kehityksestä. Viranhaltijajohto puolestaan vastaa toimielinten asioiden valmistelusta sekä päätösten toteuttamisen ja täytäntöönpanon johtamisesta.

Toimivassa kaksoisjohtamisessa korostuu luottamus ja yhteistyövalmiudet toimijoiden välillä.

Kunnat tekevät sekä kuntalaisten hyvinvoinnin että paikallisen elinvoiman kannalta tärkeitä ja kauaskantoisia päätöksiä ja linjauksia. Päätöksillä on useita eri vaikutuksia esimerkiksi kuntalaisiin, henkilöstöön, ympäristöön ja talouteen. Lisäksi kunnat joutuvat ratkaisemaan yhä monitulkintaisempia ongelmia ja haasteita. Tätä monimutkaista kokonaisuutta voidaan ratkoa tietoon perustuvan strategisen johtamisen kautta.

Tiedolla johtaminen mahdollistaa sen, että erilaiset näkökulmat, vaihtoehdot ja riittävä informaatio otetaan johtamisessa ja päätöksenteossa huomioon. Tiedolla johtaminen edellyttää, että kootaan johtamisen ja päätöksenteon tueksi tilannetta tai ilmiötä kuvaavat faktat. Tieto ei kuitenkaan ole koskaan yksiselitteistä, vaan sen käyttö edellyttää riittävästi keskustelua ja vuorovaikutusta. Näin sen perusteella voidaan tehdä yhteisiä tulkintoja ja johtopäätöksiä. Silloin sen merkitys muuttuu tiedon jakamisesta tiedolla johtamiseksi.  

Tiedolla johtaminen edellyttää tietoa kunnan omasta toiminnasta. Sisäisen tiedon tarve painottuu taloussuunnitelmien toteutumisen seurantaan, henkilöstöhallintoon, asianhallintaan ja suoritetietoihin.  Lisäksi tarvitaan myös tietoa kunnan toimintaympäristöstä  ja sen muutoksista.

Kunnissa voidaan tukea tiedolla johtamista luomalla sellaisia prosesseja, jossa kunnan eri toimijat yhdessä kokoavat tietoa ja jalostavat sitä päätöksentekoprosessia varten. Myös erilaisilla työvälineillä voidaan tukea tiedolla johtamista.

Sähköinen hyvinvointikertomus tukee kuntajohtamista

​Sähköinen hyvinvointikertomus on hyvinvointitiedolla johtamista ja päätöksentekoa tukeva tiimityöväline kunnille. Sitä käytetään osana kunnan strategista toiminnan ja talouden suunnittelua, toteutusta ja arviointia.

Sähköinen hyvinvointikertomus on havainnollistava ja käytäntöön soveltuva työväline ja se antaa tietoa kunnan elinvoimasta, taloudesta, rakenteista, palveluista ja kuntalaisten hyvinvoinnin tilasta väestöryhmittäin. Se mahdollistaa yhteisen tietopohjan avulla varhaisen puuttumisen sekä kansallisen vertailun ja myös vertailun kuntien ja alueiden välillä. Työväline soveltuu sekä laajan valtuustokausittaisen kertomuksen valmisteluun että vuosittaiseen raportointiin eli vuosittaiseen hyvinvointikertomukseen. Työväline toimii kunnan toiminnan ja talouden vuosikellon mukaan. Kuntaliitto on työvälineen kansallinen omistaja.

Hyvinvointikertomus:

• Tuo esiin kunnassa esiintyviä kuntalaisten terveyteen ja hyvinvointiin liittyviä haasteita.
• Ohjaa kunnan eri toimijoiden toimintaa ennaltaehkäisevään ja edistävään suuntaan.
• Kokoaa monipuolisesti tietoa väestön ja väestöryhmien hyvinvoinnista ja terveydestä sekä niihin yhteydessä olevista tekijöistä.
• Tukee sosioekonomisten hyvinvointi- ja terveyserojen tunnistamista sekä toimenpiteiden oikeaa kohdentamista.

Lue lisää:

Terveyden ja hyvinvoinnin laitos

THL: Hyvinvointikertomus

THL: Sotkanet

THL: Tea-viisari

THL: terveytemme.fi

www.hyvinvointikertomus.fi