Onnistuneella muutoksen johtamisella rakennetaan vaikuttavuudeltaan hyvä uusi työvoimapalvelu-malli sekä vahvistetaan työntekijöiden sitoutumista uusiin tehtäviin ja muutoksen mukanaan tuomiin muihin uudistuksiin. Muutoksen johtamisella rakennetaan myös uuden organisaation työnantajakuvaa. Jokainen kunta/työvoimaviranomainen on itsenäinen työnantaja, joten muutoksen toteuttaminen on käytännössä työnantajakohtaista.

Siirtymävaihe vaatii muutosjohtamista kussakin kunnassa. Tähän on syytä varata riittävästi aikaa ja resursseja. Edelleen mahdollisten yhteistoiminta-alueiden muodostamisessa tulee kuntien/kuntayhtymien myös tarvittaessa yhteen sovittaa omat johtamisprosessinsa. Kun työvoimaviranomaisesta on tehty päätös tai yhteistoiminta-alueesta yhteistoimintasopimus (vastuukuntamalli) tai perussopimus (kuntayhtymä), on muutoksen johtamista syytä jatkaa tämän rakenteen puitteissa, ellei muuta toimintatapaa katsota toimivammaksi.

Muutosjohtamisesta vastaa kunta/kuntayhtymä, joka toteuttaa sitä yhdessä TE-toimiston kanssa. Onnistunut muutoksen johtaminen noudattaa laajemminkin laadukkaan johtamisen periaatteita. Se tarkoittaa, että visio ja tavoitteet, muutoksen perusteet ja välttämättömyys sekä prosessien suunnittelu ja organisointi ovat jatkuvasti läsnä johtamisessa. Ilman avointa vuorovaikutusta, systemaattista tavoitteiden toteutumisen seurantaa ja muutoksen kohteena olevien asiantuntijoiden luottamuksen vahvistamista jää muutoksen johtaminen ihmisten johtamisesta irralliseksi johtamisprosessiksi.

Muutosjohtamisen tulisi pohjautua seuraaviin periaatteisiin:

1. Yhtenäisyyden luominen tavoitteena. Kun osa organisaation jäsenistä siirtyy valtiolta kunnalle, jossa on jo työntekijöitä, muutosjohtamisella tavoitellaan yhtenäisyyden tunnetta jo valmisteluvaiheessa. Tavoitteena on, että henkilöstö kokee muodostettavan yhteistä organisaatiota ja kulttuuria.
   
    
2. Jaettu kokemus menettelytapojen oikeudenmukaisuudesta. Kokemukseen oikeudenmukaisuudesta vaikuttaa muutosprosessin läpinäkyvyys ja se, miten oikeudenmukaisesti ihmiset kokevat tulleensa itse kohdelluksi. Vaikka asiat menisivät juridisesti oikein, se ei tarkoita, että asiat koettaisiin oikeudenmukaisena. Epävarmuus ja kriittisyys ovat luonnollisia reaktioita, jotka tulee kohtuullisuus huomioiden myös hyväksyä. Johtamisen tavoitteena tulee olla, että kaikki valmisteluun osallistuvat tahot kokevat menettelytavat oikeudenmukaisina.
   
    
3. Tasa-arvo eri organisaatioiden välillä. Organisaatioiden väliset erot (kokoerot, valta-asema, maine) voivat horjuttaa tasa-arvoa. Uuden organisaation rakentumisen aikana erot, jotka koetaan pohjautuvan voimasuhteisiin, johtavat helposti kamppailuun omasta asemasta. Tällöin esimerkiksi joko TE-toimisto tai työllisyyden kuntakokeilun jäsenet voivat haluta pitää kiinni asemastaan ja aiemmasta organisaatiostaan siten, että toinen kokee asemansa uhatuksi. Henkilötasolla se näyttäytyy pelkona omasta asemasta tai etenemismahdollisuuksista uudessa organisaatiossa. Kilpailutilanteet organisaation sisällä johtavat jakoihin ja erilaisiin sisäryhmiin. Muutosjohtaminen tulisi toteuttaa siten, että sekä kunta että TE-toimisto osallistuvat paikallisesti uuden työvoimaviranomaisen rakentamiseen.
   
    
4. Muutosjohtamiseen liittyvän viestinnän onnistuminen on keskeistä muutoksen onnistumiseksi. Koska henkilöstön kannalta useat tulevaisuuden kannalta kriittiset asiat ratkeavat vasta lähempänä uuden toimintamallin käynnistymistä, tulee jo valmisteluprosessista ja sen vaiheista viestiä säännöllisesti. Yhdenmukaisuudesta ja viestien ristiriidattomuudesta tulee huolehtia. Henkilöstölle voi muutoksessa syntyä myös monenlaisia oletuksia ja käsityksiä, jotka eivät pidä paikkaansa. On tärkeää, että vääriä oletuksia ja käsityksiä aktiivisesti puretaan ja oikaistaan. Viestintään liittyvien riskien välttämiseksi henkilöstöä vastaanottavien kuntien ja kuntayhtymien on laadittava viestintäsuunnitelma ja huomioitava muutoksessa tehostetun viestinnän tarve.